- Главная
- Кейс внедрения стандарта
КЕЙС ВНЕДРЕНИЯ СТАНДАРТА СТИМУЛ
КАК ЗА 7 МЕСЯЦЕВ ВЫСТРОИТЬ СИСТЕМУ ПОВЫШЕНИЯ УДОВЛЕТВОРЁННОСТИ ПАЦИЕНТОВ
Опыт Якутской городской больницы № 2
Якутская городская больница № 2 внедрила Стандарт СТИМУЛ: пересмотрела пациентские маршруты, повысила доступность медицинской помощи, улучшила навигацию и условия пребывания, организовала системную работу с обратной связью и сотрудниками. Изменения закрепили в локальных документах и повседневной работе больницы.
Период проекта: апрель — октябрь 2025 года.
Методология: внедрение Стандарта СТИМУЛ в формате очного консалтинга и сертификации при сопровождении экспертов ЦНИИОИЗ Минздрава России.
Итоговый сертификационный балл — 5
Сертификат действует с 01.12.2025 по 01.12.2028.
Для нас внедрение СТИМУЛ стало возможностью посмотреть на работу больницы глазами пациента и перейти от отдельных инициатив к системному управлению пациентским опытом. Самым значимым изменением считаю то, что вопросы удовлетворённости пациентов стали частью управленческой работы: мы начали не только получать обратную связь, но и анализировать её, назначать ответственных и принимать конкретные решения по результатам.
Об организации и команде проекта
ГБУ РС(Я) «Якутская городская больница № 2» — многопрофильная медицинская организация Республики Саха (Якутия). В структуре больницы — поликлинические отделения для взрослого и детского населения, женская консультация, терапевтический и нефрологический стационары, врачебные амбулатории и фельдшерские пункты.
- Обслуживаемое население — более 42 тысяч человек.
- Территория обслуживания — Гагаринский округ Якутска, микрорайон Марха, село Маган и другие населённые пункты.
- Численность сотрудников — 619 человек.
Адрес: г. Якутск, Севастопольская улица, 2. Сайт: ygb2.mzsakha.ru ↗
Команда проекта
Руководитель проекта: Васильева С.А., главный врач.
Рабочая группа больницы: заместители главного врача, руководители медицинских подразделений, организационно-методического отдела, Центра сопровождения и поддержки пациентов и административно-хозяйственной части.
Эксперты ЦНИИОИЗ
Ботнарь Ф. А. — заведующий группой мониторинга и расчёта потребности в кадрах отдела управления кадровым обеспечением здравоохранения. Председатель сертификационной комиссии.
Выскочков В. С. — руководитель лаборатории пациентоориентированного здравоохранения.
Чухриенко И. Ю. — главный специалист управления по взаимодействию с регионами.
Исходная ситуация и задача
До начала проекта в больнице уже действовали отдельные инструменты взаимодействия с пациентами: рассматривались обращения, собирались отзывы и проводились мероприятия по улучшению условий оказания медицинской помощи.
Недостатки:
- Обратная связь с пациентами преимущественно поступала в виде обращений и жалоб.
- Не проводилась системная оценка удовлетворённости пациентов и не выполнялся анализ пациентского опыта.
- Не было комплексной системы оценки клиентского пути на всех этапах обращения пациента.
Задача проекта: систематизировать работу с пациентским опытом, выявить проблемные точки при обращении в поликлинику, улучшить навигацию и коммуникацию, сформировать единый подход к оценке качества взаимодействия с пациентами.
Этапы внедрения Стандарта СТИМУЛ
Эксперты ЦНИИОИЗ Минздрава России совместно с командой Якутской городской больницы № 2 реализовали проект по внедрению Стандарта СТИМУЛ — от первичной диагностики и определения приоритетов до повторной оценки и сертификации.
Комплексная диагностика
Эксперты оценили локальные нормативные документы, клиентские пути, официальный сайт и работу с обратной связью, провели опрос пациентов. Выявили недостатки в организации ожидания, навигации, информировании пациентов и работе с отзывами.
Разработка дорожной карты
По результатам диагностики специалисты ЦНИИОИЗ определили направления работы: совершенствование нормативной базы, повышение доступности медицинской помощи, улучшение навигации и информирования пациентов, систематизация работы с обращениями и обратной связью.
Формирование и обучение команды
Сформировали рабочую команду из сотрудников больницы. Эксперты ЦНИИОИЗ обучили сотрудников принципам клиентоцентричного подхода, требованиям Стандарта СТИМУЛ, анализу клиентских путей, коммуникации с пациентами и работе с обратной связью. Обучение проходило очно.
Сопровождение внедрения изменений
Эксперты ЦНИИОИЗ еженедельно проводили видеоконференции с командой больницы: давали рекомендации по корректировке локальных документов, клиентских путей, информационных материалов, навигации и организации обратной связи.
Повторная оценка и сертификация
2 октября 2025 года эксперты ЦНИИОИЗ провели повторную диагностику. По её результатам 1 декабря 2025 года больница получила сертификат соответствия Стандарту СТИМУЛ с итоговым баллом 5,0.
Что сделали
1. Повысили доступность медицинской помощи
- Организовали приём врачей-специалистов и диагностических подразделений в последнюю субботу месяца.
- Упорядочили расписание врачей и сделали информацию о времени приёма более полной и доступной на сайте.
- Добавили на сайт возможность узнать свой участок и лечащего врача, ссылку на запись через Госуслуги.
- Установили постоянный контроль входящих и исходящих звонков контакт-центра, внедрили голосового робота для подтверждения записи пациентов.
- Улучшили подход к поликлинике и навигацию для маломобильных граждан, обновили указатели и знаки вызова персонала.
Результат. Пациентам стало проще получать информацию о приёме и ориентироваться в доступных способах получения помощи.
2. Пересмотрели три клиентских пути и внедрили новые алгоритмы работы
- Для обращения пациента с признаками ОРВИ в кабинет неотложной помощи разработали интегрированный алгоритм приёма и взаимодействия служб, определили действия сотрудников и ознакомили с ними персонал.
- Для выписки бесплатного рецепта без предварительной записи составили карту клиентского пути и определили проблемные этапы, требующие дальнейшей проработки.
- Проанализировали маршрут отзывов и жалоб через Яндекс Карты и 2ГИС, назначили ответственного, организовали постоянный мониторинг и подготовку ответов.
Результат. Оценка клиентских путей выросла с 2,9 до 5,0 балла.
3. Улучшили навигацию и информирование пациентов
- Привели дверные таблички к единому образцу, обновили указатели расположения кабинетов и подразделений.
- Актуализировали информационные стенды, убрали устаревшие и трудночитаемые материалы.
- Обновили навигационную карту территории с обозначением «Вы здесь», информацию о режиме работы поликлиники.
- Добавили на сайт больницы разделы «Расписание работы врачей», «Обратная связь», «Ваши отзывы», обновили сведения о медицинских работниках.
Результат. Информация стала доступной и структурированной, повысились понятность маршрутов и удобство самостоятельной навигации пациентов.
4. Выстроили системную работу с обратной связью
- Определили каналы поступления обратной связи и ответственных за её рассмотрение.
- Организовали электронный журнал обращений с учётом источников поступления.
- Выстроили процесс анализа выявленных проблем и выработки мероприятий по их устранению.
- Внедрили ежегодное формирование отчета по работе с обращениями граждан с публикацией на официальном сайте больницы.
- Ввели регулярный мониторинг отзывов на Яндекс Картах и в 2ГИС и подготовку ответов пациентам.
- Разместили QR-коды для обратной связи в зоне регистратуры и других доступных местах.
- Продолжили анкетирование пациентов и анализ полученных оценок.
Результат. Повысилась управляемость процесса обработки обращений и контроля исполнения ответов. Рейтинг поликлиники на Яндекс Картах повысился с 4,0 до 4,5 балла за шесть месяцев.
5. Улучшили условия пребывания пациентов
- Увеличили количество мест для ожидания и обеспечили доступность питьевой воды.
- Провели ремонт отдельных помещений и улучшили условия пребывания пациентов.
- Убрали избыточные объявления и неактуальные информационные материалы.
- Провели благоустройство прилегающей территории.
- Внедрили чек-листы для регулярного контроля комфортной среды.
Результат. Условия пребывания стали более удобными, а их состояние — предметом регулярного контроля.
6. Вовлекли сотрудников в улучшения и организовали работу с профессиональным выгоранием
Работа с профессиональным выгоранием
Провели тестирование 161 сотрудника. С приглашённым психологом организовали групповые и индивидуальные сессии по профилактике и преодолению симптомов выгорания, развитию стрессоустойчивости, эмоциональной регуляции и навыков коммуникации.
Предложения сотрудников по улучшению
Организовали сбор предложений сотрудников и работу комиссии по их рассмотрению. Среди реализованных инициатив — «Коробка храбрости» для маленьких пациентов прививочного кабинета и приобретение оборудования, помогающего визуализировать вены.
Результат. Сотрудники получили возможность участвовать в улучшении пациентского опыта, а вопросы профессионального благополучия стали отдельным направлением работы.
Для меня главный результат проекта — то, что мы научились постоянно задавать себе вопрос: «А удобно ли это пациенту?» — и исходя из этого менять свою ежедневную работу.
Как закрепили изменения в повседневной работе
В ходе проекта разработали и актуализировали 10 локальных нормативных актов, регулирующих процессы, влияющие на удовлетворённость пациентов.
В том числе закрепили:
- порядок направления и приёма пациентов в кабинете неотложной помощи;
- алгоритмы действий и коммуникации медицинских работников;
- порядок рассмотрения обращений граждан;
- организацию хозяйственного обслуживания и контроль комфортной среды;
- инструктажи сотрудников по вопросам работы с пациентами.
Управленческий результат проекта — переход от выявления отдельных недостатков к их системному анализу, закреплению решений в локальных документах и последующему контролю исполнения.
Показатель удовлетворённости пациентов стал рассматриваться как постоянное направление управленческой деятельности, а выявленные проблемы — как основание для принятия конкретных организационных решений.
Советы главного врача
Практические рекомендации по итогам внедрения: раскройте интересующий пункт.
Васильева С.А., главный врач
Начинайте с диагностики и прохождения клиентского пути
На первом этапе важно не предполагать, что именно не устраивает пациентов, а проверить это на практике. Полезно пройти основные клиентские пути глазами пациента, сопоставить этот опыт с требованиями Стандарта, локальными документами и реальной организацией работы. Именно такой подход позволяет увидеть проблемы, которые сотрудники внутри организации могут уже не замечать как привычные.
Привлекайте сотрудников к поиску решений
Изменения легче внедряются, когда сотрудники понимают, зачем они нужны, и могут предложить собственные решения. Важно привлекать к проекту не только руководителей, но и сотрудников регистратуры, медицинских сестёр, врачей, административный и хозяйственный персонал. Практика предложений по улучшению показала, что сотрудники сами могут быть источником эффективных и вполне конкретных решений.
Закрепляйте решения и контролируйте исполнение
Каждое существенное замечание должно переходить в понятную управленческую цепочку: проблема → решение → ответственный → срок → контроль результата. Если изменение становится частью постоянной работы, его необходимо закрепить в локальном нормативно-правовом документе, алгоритме или чек-листе.
Если бы проект начинался сегодня, мы с самого начала выстроили бы единый регулярный мониторинг удовлетворённости пациентов, обращений и отзывов, клиентских путей. Ошибкой будет и попытка сразу охватить все процессы без определения приоритетов. Не менее важно не ограничиваться разработкой документов: наличие приказа или алгоритма ещё не означает, что процесс действительно работает. Необходимо проверять его выполнение на практике и получать обратную связь от пациентов и сотрудников.
Изменения в фотографиях
