Точка зрения: «Раньше у нас были идеи, но не было системы, и мы многое не могли реализовать, а СТИМУЛ помог все структурировать и воплотить в жизнь»

Рубрика  «Точка зрения»  

Пандемия COVID – 19 перевернула привычный образ жизни практически всех медицинских работников, всех, кто так или иначе был связан с организацией медицинской помощи. О своем опыте борьбы с новой коронавирусной инфекцией, об уроках пандемии, изменении во взглядах на управленческие процессы и опыте внедрения сертификации СТИМУЛ нам рассказала Ирина Игоревна Шестова, врио главного врача «Городской больницы №13» города Тула.

— Ирина Игоревна, какие последствия оставил нам covid-19? 

Очевидно, что последствия covid-19 оставил негативные. Я работаю в кардиодиспансере, сейчас являюсь еще главным внештатным кардиологом Тульской области. И когда пандемия только началась, было много трудностей по лечению непосредственно самой коронавирусной инфекции, но по моей специальности, стало очень неприятным сюрпризом большое количество осложнений у пациентов с болезнями системы кровообращения: как непосредственно в острой фазе заболевания, так и в форме отсроченных и отдаленных последствий. После перенесенного заболевания мы сейчас видим очень много нарушений сердечного ритма, артериальной гипертензии, инфарктов, инсультов. И это статистически четко подтверждено проведенными в Тульской области исследованиями: имеется определенная корреляция между показателями заболеваемости коронавирусной инфекции и смертностью от болезней системы кровообращения — там, где были пики заболеваемости коронавирусной инфекцией, возрастала и смертность.  

— Когда привезли первых пациентов, было ли вам страшно с ними работать? Как вы боролись со стрессом?  

В тот момент было страшно всем, присутствовало много опасений со стороны медицинских работников. Медработники оказывали помощь таким пациентам только на чувстве долга. Но довольно быстро, с отработкой четких алгоритмов терапии, появлением новых лекарственных препаратов, высокоэффективных санитарно-противоэпидемических мероприятий, социальной поддержке медицинских работников, участвующих в оказании помощи больным с новой коронавирусной инфекцией, внедрением дистанционных механизмов, все успокоились и со штатными специалистами первичного звена и ковидных стационаров глобальных проблем уже не возникало. Но однозначно, что первая волна вызвала большой уровень стресса у медицинских работников. Развитие же цифровизации и дистанционных методов в медицине, наверное, стоит считать скорее позитивным вкладом covid-19.  

— Чему лично вы научились за время пандемии?  

За время пандемии я научилась новым взглядам управления процессом медицинской помощи. Повторюсь, можно многое перевести на дистанционные механизмы контроля с привлечением волонтеров и с возможностью перенаправления части медицинских работников на деятельность, где их квалификация критически важна. В рамках этого подхода, часть организационной работы врача мы отдавали медицинским сестрам, фельдшерам. Это дало понимание, что мы можем врача разгрузить, и часть работ, которые он выполнял, передать другим, а врачу оставить, в условиях перегрузки, его основную функцию — лечение пациентов.  

— Насколько знание основ организации здравоохранения является необходимым для специалистов разного уровня: главных врачей, министров здравоохранения и т. д.?

Нас иногда не понимают наши сотрудники, например, врачи, заведующие отделениями. Когда нас учат новому построению структуры организации здравоохранения, и мы даем им эти задания, они зачастую не понимают, насколько это необходимо. Когда у нас появляется что-то новое в управлении, нужно «опылять» каждого своего сотрудника новыми принципами организации для того, чтобы видение главного врача совпадало с видением заведующего и каждого врача, медицинской сестры, санитарки, чтобы каждый понимал, в каком процессе он участвует, и к какой цели двигается. То есть все должны понимать цели и идеи, за которые мы боремся. А главное — мы все работаем на конкретный результат и каждый должен его четко осознавать.

— Перечислите, пожалуйста, какие именно компетенции особенно важны сегодня для организатора здравоохранения?

Во-первых, у любого руководителя должно быть понимание поставленных задач и целеустремленность. Во-вторых, он не должен оставаться на месте, он должен постоянно меняться, идти вперед благодаря изменению ситуации, потому что, если мы останавливаемся, то начинаем двигаться назад с очень большой скоростью. В-третьих, руководитель должен заряжать своих сотрудников, то есть должен быть вдохновителем. Он должен постоянно мотивировать своих подчиненных на результат, и ему не должно быть безразлично их отношение к работе. То есть сотрудники должны чувствовать заинтересованность в них своего руководителя.

— Ирина Игоревна, Тульский кардиодиспансер первым в России сертифицирован как медучреждение, которое организовало системную работу по повышению удовлетворенности пациентов. Расскажите, пожалуйста, какой был ваш опыт внедрения СТИМУЛ и общие ваши впечатления от самого проекта.

Впечатления у нас исключительно положительные. Во-первых, учёба была построена таким образом, что сумела заинтересовать моих сотрудников, и они посмотрели на ситуацию, с другой стороны. У них появилась новая мотивация, новый взгляд на удовлетворённость пациентов. Помимо этого, начался переход на пациентоориентированную модель организации процессов, данная система дала мне как руководителю возможность разложить всё для себя и для своих сотрудников по полочкам. Раньше у нас были идеи, но не было системы, и мы многое не могли реализовать, а СТИМУЛ помог все структурировать и воплотить в жизнь.

Кроме того, новым проектом заинтересовались не только медицинские работники, врачи администраторы, информационно-аналитический отдел, но также те, кто занимается административно-хозяйственной частью, для них внедрение этого стандарта тоже оказалось очень полезным. Работы очень много, но сейчас у нас все приведено в нормативно-правовые акты, есть определенная база, есть ответственные за тот или иной процесс работы, каждый знает за что он отвечает.

— Подскажите, а были ли какие-то трудности у команды? И как вы их решали?

Естественно, были некоторые трудности и сомнения. Но когда мы увидели реальные результаты, заметили, что количество жалоб от пациентов снизилось, организационные процессы структурировались, все встало на свои места, это стало только мотивировать сотрудников. Командой была проделана действительно большая работа.

— Какие конкретные изменения в работе кардиодиспансера вы могли бы назвать и насколько затратные они были для вашей медицинской организации?

Многое удалось сделать без больших вложений. Так был проведен опрос пациентов, доработан сайт учреждения, налажена обратная связь, отремонтирована зона отдыха. Были также проработаны этические аспекты с медицинским персоналом по общению с пациентами, налажена организация потоков, расписание приема врачей и это не стоило нам никаких денег.

Мы установили тепловизор и медсестра, которая мерила температуру теперь освобождена и занимается другими задачами, пациенты довольны, что все быстро и без очередей. Результат на лицо. Все то, что было в наших силах не стоило больших вложений: перила, кулер, вай-фай, доступные для пациентов кофе и вода. На повестке дня вопрос с парковкой и доступная среда для инвалидов. Самое главное — грамотно построенная маршрутизация пациента, разделение потоков и обучение персонала.

— Посоветовали бы вы другим медицинским организациям в других регионах внедрить у себя СТИМУЛ?

Конечно, однозначно да. Поколение сегодня другое, в связи с развитием цифровых технологий потребности у многих пациентов выросли, они на многое обращают внимание. Все экономят своё время, особенно трудоспособное население, и всем очень хочется получить качественную медицинскую помощь быстро, доступно и качественно.