Личные и профессиональные достижения могут и должны усиливать друг друга

Быть руководителем в здравоохранении — значит быть стратегом и антикризисным лидером, способным принимать решения, цена которых особенно высока. Именно так видит свою профессию Елена Ляккер, заместитель главврача по общим вопросам Малаховского детского туберкулезного санатория (Московская область).

Участница программы «Лидерство в медицине: стратегическое развитие региональных систем здравоохранения» рассказала о том, что подтолкнуло её стать управленцем, с какими вызовами сталкивается современная медицина и почему семья – это ресурс, а не препятствием для карьеры.

Программа реализуется Мастерской управления «Сенеж» Президентской платформы «Россия – страна возможностей» совместно с Центральным научно-исследовательским институтом организации и информатизации здравоохранения (ЦНИИОИЗ) Минздрава России при поддержке Министерства здравоохранения Российской Федерации.

—  Елена Александровна, расскажите, как вы пришли в управление?

—  Начинала я с работы участковым терапевтом в сельской амбулатории. Как-то на одном из совещаний главный врач сказал: «Видите проблему и знаете, как решить – не критикуйте, идите в управление». Я начала не просто озвучивать проблемы, а предлагать конкретные решения. Выстраивая процессы на своём участке, приоритетом ставила доступность медицинской помощи, профилактику и комфорт для пациентов.

Через года на моём участке было ноль жалоб, а все плановые показатели выполнены. Руководитель отметил мою работу и назначил заведующей отделением. Так начался мой путь от заведующей до государственного служащего министерства здравоохранения Московской области.

— Самый неочевидный или неожиданный карьерный этап?

— В 41 год, на пике карьеры, я родила третьего сына. В декрет не ушла – практически сразу после роддома вернулась к работе. Коллеги год провожали меня в отпуск по уходу за ребёнком, убеждали, что совместить такие роли невозможно. Однако я справилась и уже через год они не хотели меня отпускать.

Три сына – это школа переговоров и стрессоустойчивости. Я поняла, что можно успешно совмещать роли мамы и руководителя. И твёрдо убеждена, что личные и профессиональные достижения могут не просто сосуществовать бок о бок, но и усиливать друг друга.

— Самое сложное решение в условиях неопределённости?

— Эпидсезон 2022 года. Нагрузка была колоссальной: на одного врача приходилось до 40 вызовов в день, а время обслуживания затягивалось более чем на сутки. Приняли решение изменить утверждённый порядок, когда сначала врач должен был принять в поликлинике, а затем отправляться на вызовы. Мы разделили врачей: одни вели амбулаторный приём, другие работали только на вызовах. Перевели на график 2/2 с работой в выходные, поделили территорию на зоны и добавили аудиоконтроль. Тогда этого не было в нормативах — это был живой процесс.

В результате соблюдение сроков оказания помощи на дому увеличилось с 42% до 85%. Время ожидания визита снизилось с пяти дней до одного-трёх.

— Ваш ключевой проект из реализованных в тот период?

— В 2022 году одним из ключевых проектов стало создание с нуля централизованного отделения вызовов на дом в Видновской больнице. Служба работает семь дней в неделю с 8 до 21 часа, что сделало помощь доступнее.

Параллельно был реализован проект «Наша женская консультация», направленный на индивидуальное сопровождение беременных и оказание психологической поддержки. Благодаря комплексному подходу и вниманию к каждой пациентке, уже за первый год удалось сохранить более 400 жизней, что стало главным показателем эффективности этой инициативы.

— С каким стереотипом спорите чаще всего?

— С убеждением, что «в госмедицине ничего не меняется». Отвечаю цифрами: загрузка оборудования – до 95%, работа койки - до 100%, посещаемость растёт ежегодно. Меняется и качество, и доступность.

Во время эпидемии ковида я заведовала подразделением и три месяца практически не выходила из больницы. Тогда я максимально прочувствовала систему в действии: министерство работало 24/7, решая каждую проблему мгновенно. Я поняла главное: система не оторвана от больниц, нет никакого «забора» между уровнями. Я увидела команду с едиными ценностями, и именно в такой команде хотелось работать.

Стараюсь доносить эту информацию до людей, рассказывая про развитие государственной медицины в своём блоге. Зумеры – непростая аудитория, переход на простой язык часто меняет их мнение.

— Что значит быть руководителем в здравоохранении?

— Быть руководителем – значит нести полную ответственность за результат и не прятаться за команду. Даже если допущена ошибка. Такой лидер не создаёт «эхо-камеру», где слышен только его голос, а поощряет открытый диалог. Главный принцип – всегда говорить правду, не создавать иллюзию благополучия. В любой, даже самой сложной ситуации, важно сохранять человеческое лицо и уважение к коллегам и пациентам. Ведь, как известно, «ошибка врача стоит одной жизни, а ошибка руководителя – тысяч», поэтому цена решений здесь особенно высока.

— Какой совет бы дали самой себе в начале карьеры?

— Делай свою работу так, чтобы результат был измерим. И высыпайся, когда есть возможность. Потом её не будет.

— Почему вы решили стать участницей программы «Лидерство в медицине»?

— Организаторы программы поставили задачу собрать не просто лучших управленцев из регионов, а стратегических лидеров, способных внедрять государственную политику на местах и управлять сложными проектами в условиях неопределённости.

Для меня программа стала средой, где формируется единый взгляд на развитие здравоохранения и команда руководителей, объединённых национальными целями. К результату эффективнее идти с теми, кто смотрит в одну сторону. Я хочу стать частью этой команды, войти в кадровый резерв и получить возможность возглавить региональное здравоохранение.

— Что для вас лично значит «быть руководителем в медицине»?

Быть руководителем в медицине – это, прежде всего, быть стратегом и переговорщиком, который видит перспективы развития и умеет находить общий язык с командой и пациентами. Также быть антикризисным лидером: сохранять хладнокровие и принимать верные решения в самых сложных ситуациях. И ещё, что не менее важно, ставить в приоритет заботу о человеке, его здоровье и безопасность.

— Система здравоохранения будущего – какая она, на ваш взгляд?

— Это гибкая и устойчивая структура, способная отвечать на вызовы современности. Она учитывает старение населения, кадровый дефицит и необходимость постоянного обучения специалистов новым технологиям, обеспечение информационной безопасности. В её основе – сочетание высоких технологий, профилактики и индивидуального подхода к лечению при обеспечении технологического суверенитета.

Реализация такой системы возможна только при тесной координации усилий государства, научного сообщества и бизнеса, а также при решении организационных и этических вопросов.