Экономика, культура и наставничество: из чего складывается современный менеджмент в здравоохранении

Управлять персоналом в медицине – значит одновременно держать в фокусе заботу о пациенте, экономику подразделения и непрерывное раскрытие потенциала сотрудников. О том, как выстроить сильную команду на основе доверия и наставничества, рассказала Екатерина Михайлова – заместитель главврача по кадрам Красноярской краевой клинической больницы и эксперт программы «Управление персоналом в здравоохранении».

— Что, на ваш взгляд, отличает сильную команду в медицинской организации?

— Сильная команда в медицине — это не только про профессиональные компетенции. Это система, где каждый понимает свою зону ответственности, но при этом готов подменить коллегу без потери качества. Ключевое отличие, пожалуй, – это психологическая безопасность: люди не боятся признаваться в ошибках, потому что знают, что их будут разбирать, а не наказывать. Во-вторых, общее понимание целей. Врач, медсестра и администратор должны говорить на одном языке относительно результата для пациента. Если каждый тянет в свою сторону – это не команда. Я часто наблюдаю: сильная команда строится на доверии к руководителю и друг к другу. Это когда можно сказать «я не знаю» и получить помощь, а не осуждение. В медицине это особенно критично, потому что цена ошибки высока, а значит, нужна среда, где эту ошибку можно обсудить без страха.

— Как руководитель может создавать условия для развития сотрудников?

— Во-первых, перестать быть супергероем, который всё знает и всё решает. Если руководитель замыкает все процессы на себе, то развития не будет. Нужно делегировать не только задачи, но и ответственность за них. Во-вторых, встроить обучение в повседневную рутину: 15-минутные разборы кейсов на утренних планерках, рефлексия после сложных ситуаций, доступ к внешним ресурсам, рабочие группы, которые состоят из рядовых сотрудников, а не из руководителей. В-третьих, это индивидуальный подход. Кто-то растёт через практику, кому-то нужна теория, кому-то нужен наставник. И важно не только отправлять на курсы, но и создавать внутреннюю среду, где знания транслируются. Когда старший врач или завотделением делится опытом на реальных случаях – это работает в разы эффективнее. И ещё: давайте сотрудникам право на ошибку. Без этого любой шаг в обучении будет парализован страхом.

— Как выявлять специалистов с управленческим потенциалом?

— Я смотрю на несколько маркеров. Первый – проактивность, когда человек не ждёт инструкции, а предлагает решение. Второй – отношение к сложным ситуациям: он не прячется, не перекладывает, а говорит «давайте пробовать». Третий – умение слушать других, и я считаю его важным: будущий руководитель не перебивает, задаёт уточняющие вопросы. Но самое наглядное – пройти с ним тест-драйв. Маленький проект, временная замена руководителя в отпуске с принятием решений, организация мероприятия. В действии потенциал виден сразу: как он распределяет задачи, как справляется со стрессом, как выстраивает коммуникацию.

— Как формировать кадровый резерв внутри медицинской организации?

— Начинать важно с описания требований к каждой управленческой позиции: что нужно знать и уметь, чтобы стать заведующим отделением или старшей медсестрой. Затем – индивидуальные планы развития для тех, кто видит себя в управлении, и тех, кого видит руководитель подразделения. И здесь важный принцип: всему, чему мы учим действующих руководителей, мы учим и резервистов. У них одинаковые программы по управлению персоналом, экономике клиники, конфликтологии, обратной связи. Разница только в глубине и объёме ответственности, но база – одна. Это даёт сразу два эффекта: резервисты приходят на позицию уже подготовленными, а сами руководители лучше понимают, чему именно они учат своих преемников.

Кроме того, важно давать ротацию: временное замещение руководителя, участие в управленческих проектах, разбор кейсов на совещаниях. Но главное – это сопровождение, наставник, который регулярно даёт обратную связь. И ещё один важный момент: кадровый резерв не должен быть тайной. Люди должны знать, что их видят, и понимать, что нужно сделать, чтобы попасть в этот список.

— Как передавать управленческий опыт следующему поколению руководителей?

— Опыт передаётся только в совместной деятельности. Самый эффективный инструмент – сопровождение, когда молодой руководитель наблюдает за решениями опытного в реальном времени, а затем разбирает их вместе с наставником. Второй инструмент – case-сессии, где разбирают реальные сложные ситуации из практики. Ещё один важный момент – передача не только технологий, но и ценностей. Почему мы принимаем те или иные решения? Как мы выстраиваем отношения с коллективом? Почему мы не идём на поводу у страха или авторитарности? Без этого управленческий опыт превращается в набор алгоритмов, а не в систему мышления.

— Какие компетенции сегодня особенно важны руководителям в здравоохранении?

— Первое – адаптивность. Медицина меняется быстрее, чем любой другой сектор: новые стандарты, изменения в законодательстве, вызовы, связанные с кадрами. Руководитель, который цепляется за старые схемы, проигрывает. Второе – эмоциональный интеллект: умение выдерживать напряжение, не транслировать его на команду, слышать людей и сохранять человеческое лицо в условиях кризиса. Третье – экономическое мышление. Руководитель должен понимать, как его решения влияют на финансовые показатели, и уметь говорить на языке бизнеса. Четвёртое – навык системной обратной связи. Это не про «ты молодец» или «ты ошибся», а про конкретные шаги к улучшению. И пятое – способность работать с изменениями, не сопротивляться им, а управлять переходом команды из точки А в точку Б.