Чем более активный, с более сильными лидерскими профессиональными качествами руководитель, тем более интересные результаты мы видим

Подходит к завершению очередной год, в котором эксперты ЦНИИОИЗ – как специалисты Национального медицинского исследовательского центра по оргздраву – выезжали в субъекты Российской Федерации для оценки системы оказания медицинской помощи. О проделанной работе поговорили с начальником управления по взаимодействию с регионами ЦНИИОИЗ Минздрава России Павлом Митрошиным.

— Павел Вячеславович, расскажите о своём профессиональном пути. Что из вашего опыта помогает в работе сегодня?

— Примерно с 2000-го года я начал работать рядом с отраслью здравоохранения – порядка 6-7 лет, затем уже попал непосредственно в отрасль. Был консультантом, работал в медицинских организациях разного уровня, постепенно дорос до заместителя регионального министра здравоохранения. А после – директора Территориального фонда ОМС. Можно сказать, прошел все ступени. Опыт работы на региональном и федеральном уровнях существенно расширил мой взгляд на функционирование системы здравоохранения. Каждый уровень имеет свои особенности и подходы к управлению, и сочетание этих двух типов опыта позволяет смотреть на одни и те же задачи, стоящие перед отраслью, с разных ракурсов. Когда выезжаешь в регионы, такой «комбинированный» взгляд помогает в работе.

— Какие регионы в 2025 году посетили эксперты ЦНИИОИЗ?

— 2025 год был интенсивным и интересным. Посетили в плановом порядке 12 регионов, четыре исторических региона, в которые регулярно выезжаем, посетили за этот год дважды. По традиции стараемся охватить все федеральные округа России. К сожалению, в этот раз не удалось посетить ни один из регионов Дальнего Востока, значит такую задачу себе поставим на 2026 год. Зато побывали в самом западном регионе России – в Калининградской области. Будучи анклавом, регион вынужден использовать ресурсы несколько иначе, чем другие субъекты РФ. Были в Красноярском крае, причем не только в административном центре, но и в районах Крайнего Севера. Также посетили Ямало-Ненецкий автономный округ – северный регион с небольшим количеством населенных пунктов, которые отделены друг от друга большими расстояниями: минимальное количество автомобильных дорог, а то и полное их отсутствие, накладывает определенные дополнительные обязанности для системы здравоохранения. В противовес – один из южных регионов – Республика Калмыкия, где тоже по-своему суровый засушливый климат и тоже низкая плотность населения. Помимо этого, были ещё в Ставропольском крае, Волгоградской, Воронежской и Костромской областях.

Что касается исторических регионов – там у нас особая задача. Мы помогаем интегрировать системы здравоохранения Донецкой и Луганской Народных Республик, Херсонской и Запорожской областей в общую систему здравоохранения, чтобы население обладало всеми объемами прав и гарантий для получения медицинской помощи. В этих регионах в этом году были по два раза. Хочется отметить, что организация оказания помощи там год от года становится лучше. Складывается и отлаживается система маршрутизации пациентов по основным профилям заболеваний, восстанавливается инфраструктура. Например, в Мелитополе в этом году был введен в эксплуатацию корпус онкологического диспансера. Донецкая Народная Республика сейчас трансформирует систему первичной медико-санитарной помощи. Раньше она была раздроблена на первичную медико-санитарную помощь и первичную специализированную медико-санитарную помощь, было большое количество разных поликлиник. Сейчас их объединяют, что в итоге положительно скажется на управляемости организаций и доступности медицинской помощи.

— Какие успешные решения довелось наблюдать в посещенных регионах?

— Прежде всего хочу подчеркнуть одно важное наблюдение, которое касается практически каждой организации, будь то районная больница, поликлиника или специализированный центр. Всегда приятно видеть среди сотрудников энтузиастов, активистов и позитивно настроенных работников, готовых работать над улучшением своей медицинской организации. Если мы таких людей с горящими глазами видим, мы понимаем, что у медицинской организации есть будущее и руководитель сумел собрать, сплотить коллектив и подбить его на определенные прорывы.

Среди конкретных моментов, достойных внимания, хочу отметить

Тренд на грамотно организованные процессы диспансеризации или оказания неотложной помощи. Одна из тенденций последних лет – стремление минимизировать перемещение пациентов как между организациями, так и внутри. Если мы говорим про диспансеризацию, сейчас в поликлиниках стараются, в соответствии с последними рекомендациями, объединить всё в один блок, чтобы пациент, придя за той же диспансеризацией, обошел несколько кабинетов в одном блоке. Чтобы он не ходил, не искал кабинеты по всей поликлинике, а пришел, решил свои проблемы здесь и сейчас. То же самое и с блоками неотложной помощи, когда пациент не идет на второй, третий или четвёртый этажи, а где-то недалеко от входа ему могут сразу помочь снять острое состояние.

В этом году, помимо оценки первичной помощи, мы пристально изучали организацию оказания помощи в стационарах. Поскольку сейчас активно реализуется проект по строительству быстровозводимых модульных приёмных отделений, мы также оценили работу больниц скорой медицинской помощи в текущих условиях. Вот, например, два региона, где мы были совсем недавно — Воронежская и Волгоградская области. Больницы скорой медицинской помощи там уже функционируют фактически в современных процессных моделях оказания помощи. Все преимущества системы сортировки пациентов (триаж) реализованы: пациент в зависимости от тяжести своего состояния своевременно получает необходимую медицинскую помощь именно в нужном объёме и ровно настолько оперативно, насколько это требует его состояние. Пациенты из красной зоны получают немедленную помощь прямо на месте. Желтые зоны подразумевают наличие определённого резерва времени для концентрации усилий специалистов и первоочередного оказания помощи пациентам из красных зон. В зелёных зонах пациенты ожидают плановую помощь в течение большего промежутка времени.

Не хочется обидеть какие-то регионы, перечисляя удачные решения одних и забывая упомянуть другие. Объективно всё назвать не получится, но какие-то регионы можно выделить, например, в том, что они перешли на новый этап цифровой зрелости. Здесь можно отметить Ямало-Ненецкий автономный округ. Да, регион разрозненный, из-за особенности географии есть трудности с транспортной доступностью, но цифровая трансформация и централизованная работа над модернизацией медицинской информационной системы там выстроена хорошо. Если говорить о Калининградской области, показателен опыт создания централизованного контакт-центра. Пусть сам по себе регион небольшой, но грамотная организация труда, правильный подбор сотрудников и эффективное руководство позволяют добиваться отличных результатов благодаря выбранному решению.

Если говорить о Красноярском крае, то там реализовано немало интересных решений организационного характера. Например, Красноярская краевая больница демонстрирует инновационные подходы практически на каждом этапе оказания медицинских услуг, внедрение цифровых инструментов, внутренние маршрутизации и много иное. Обширная территория края и её транспортные особенности требуют организации доступности медицинской помощи вблизи мест проживания населения, либо его приближения к медицинским организациям. Одним из удачных примеров является создание сети пансионатов.

Калмыкия по климатическим условиям противоположна Ямало-Ненецкому автономному округу, но тоже сталкивается с большими расстояниями и небольшой численностью населения, не везде возможно организовать высокий уровень оказания медицинской помощи, поэтому организовано направление своих жителей на лечение в крупные федеральные медорганизации. Пожалуй, это один из регионов-лидеров, посещённых в этом году, который активно и успешно направляет своих пациентов для лечения в федеральные медицинские организации.

— Какие факторы наиболее сильно влияют на эффективность работы медицинских организаций в регионах?

— Наш институт специализируется на организации здравоохранения. Наше внимание больше сосредоточено на организаторах. Я считаю, что большое значение для развития и отрасли, и для развития медорганизации представляет человек. Роль личности в истории у нас никто не отменял, чем более активный, с более сильными лидерскими профессиональными качествами руководитель, тем более интересные результаты мы видим. Хороший организатор умеет сплотить хорошую команду, которая при грамотном распределении имеющихся ресурсов способна достичь высоких результатов. Определяющим фактором успешного функционирования любой структуры является профессионализм руководителей и эффективность управления коллективом.

Финансовые возможности тоже имеют значение. Но стоит отметить, что не всегда наличие красивой больницы или поликлиники автоматически означает высокий уровень удовлетворенности пациентов качеством оказываемой там медицинской помощи.

— Какие планы на 2026 год?

— В 2026 году мы продолжим работу в исторических регионах. Вообще, задач много – 8 декабря Президентом России была подписана Стратегия развития здравоохранения до 2030 года. Согласно документу, к указанному сроку система здравоохранения всех исторических регионов должна быть полностью интегрирована в общероссийскую медицинскую инфраструктуру. По остальным регионам пока рано точно говорить, куда мы направимся, поскольку конкретный перечень регионов ещё уточняется. Безусловно, будут регионы Дальневосточного федерального округа, поскольку в этом году не смогли туда спланировать и съездить. Обязательно посетим регионы в Сибири, центральной, северо-западной и южной части России. Я думаю, в плановом порядке посетим 12 регионов, как и в этом году.

Что же касается личных планов, хочу сконцентрировать свои усилия ещё и в научной сфере. Поставил себе задачу сделать шаг к получению ученой степени.