Вебинар «Управление командой отделения: как распределить роли между заведующим, медсёстрами и HR-службой»

На вебинаре разберем, как организовать работу отделения, распределить функции между сотрудниками и выстроить взаимодействие внутри медицинской организации. 

Спикеры и темы вебинара:

1. «Наставничество как важный аспект кадровой политики в здравоохранении», Габоян Я.С., к. м. н., главный внештатный специалист по управлению сестринской деятельностью Минздрава России; 
2. «Перераспределение функций между медицинским и немедицинским персоналом как способ повышения доступности медицинской помощи», Чухриенко И.Ю., главный специалист управления по взаимодействию с регионами ЦНИИОИЗ;
3. «Ключевые изменения в законодательстве РФ в сфере охраны здоровья граждан 2026 г.», Шахова Т.Г., главный специалист организационного отдела ЦНИИОИЗ;
4. «Взаимодействие с пациентами как управленческая задача отделения», Выскочков В.С., к.п.н., руководитель лаборатории пациентоориентированного здравоохранения ЦНИИОИЗ Минздрава России;
5. «"Мы = команда»: сплоченность сотрудников как ценность медицинской организации», Алферова М.О., к. п. н., руководитель направления по развитию кадрового потенциала ЦНИИОИЗ. 

Кому будет полезен вебинар:

• заведующим отделениями;
• главным медицинским сестрам;
• специалистам по управлению персоналом и сотрудникам кадровых служб;
• руководителям, заинтересованным в эффективной работе подразделения. 

ТЕЗИСЫ ПО ИТОГАМ ВЕБИНАРА
Наставничество в здравоохранении: нормативная база.

1. Наставничество — инструмент адаптации, удержания кадров и снижения текучести.

Ключевые нормативные документы 2024-2026:

• Федеральный закон от 09.11.2024 № 381-ФЗ — введение статьи 351.8 ТК РФ «Особенности регулирования труда работников, выполняющих работу по наставничеству в сфере труда»;
• Федеральный закон от 17.11.2025 № 424-ФЗ — наставничество для выпускников после первичной и первичной специализированной  аккредитации (статья 69, 323-ФЗ);
• Приказ Минздрава от 05.03.2026 № 167н — Положение о наставничестве в сфере здравоохранения (требования к наставникам: стаж от 5 лет, письменное согласие);
• Приказ Минздрава от 05.03.2026 № 166н — перечень специальностей и сроки наставничества (1-3 года).

Институт наставничества в медицине переходит из разряда локальной инициативы в необходимую системную работу.

2. Построение команды в медицинской организации

Коллектив — сотрудники, выполняющие свои функции. Команда — союз специалистов с общей целью и общей ответственностью за результат.

Признаки сильной команды:

• Чёткие роли и зоны ответственности
• Психологическая безопасность: ошибка — это опыт, а не повод для наказания
• Конструктивное управление конфликтами: спор об идеях, без перехода на личности
• Обратная связь и признание заслуг

Диагностика:

Метод «Пять пороков команды» помогает выявить слабые места: недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность, безразличие к результату.

Устранение этих барьеров повышает сплочённость коллектива и качество медицинской помощи.

3. Пациентский опыт на уровне отделения медицинской организации.

Пациент оценивает не абстрактную систему, а конкретный контакт: кто встретил, объяснил, помог. Именно здесь требования медицинской организации превращаются в реальный опыт человека.

Роль отделения:

• Отделение — главный уровень профилактики конфликтов с пациентами.
• Заведующий и старшая медсестра управляют опытом пациента через локальные правила коммуникации.
• Средний персонал — основной контактный слой: первым видит проблему и передаёт сигнал руководству.

Чтобы собирать искреннюю обратную связь, важно не выпрашивать отзывы, а замечать естественную благодарность, уточнять детали и предлагать простой канал связи, например QR-код. Вся информация должна передаваться руководству для системных улучшений, а не оставаться в столе.

4. Перераспределение функций в медицинской организации.

Врач должен заниматься диагностикой и лечением, поэтому часть административных задач необходимо передать среднему и немедицинскому персоналу. Это высвобождает до 30% времени врача, которое посвящается работе с пациентом.

Модель перераспределения:

Практический пример: опыт Сургута.

В 2025 году в поликлиниках Сургута реализован проект по перераспределению функций при диспансерном наблюдении. Доступность записи к терапевту сократилась с 9-10 дней до 3 дней, освобождено более 3000 слотов в месяц, пропускная способность выросла на 50% без дополнительных кадровых затрат.

5. Актуальные требования законодательства.

Отраслевое законодательство постоянно обновляется, и руководителям с HR-специалистами важно своевременно отслеживать изменения, чтобы выстраивать корректную работу медицинской организации.

Актуальные требования:

• Приказ Минздрава от 27.10.2025 № 642н «Об утверждении порядка применения клинических рекомендаций»
• Федеральный закон от 28.02.2025 № 28-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» — ограничения на дистанционное обучение медицинских и фармацевтических работников
• Постановление Правительства РФ от 31.10.2025 № 1706 — эксперимент по подписанию информированного добровольного согласия электронной подписью в Москве

Учёт этих требований помогает оптимизировать работу организации и повысить качество медицинской помощи.

6. Повышение квалификации в сфере управления персоналом в здравоохранении.

Если вы хотите глубже разобраться в вопросах управления командой и организации работы отделения, приглашаем на программы повышения квалификации ЦНИИОИЗ Минздрава России:

• «Управление структурным подразделением медицинской организации»
• «Управление персоналом в здравоохранении»

7. Повышение удовлетворенности сотрудников медицинской организации.

ЦНИИОИЗ Минздрава России разработал Стандарт кадровой политики медицинской организации, обеспечивающей профилактику хронического профессионального стресса и повышения удовлетворенности сотрудников.

Стандарт помогает медицинским организациям выстроить системный подход к работе с персоналом: от диагностики удовлетворенности и анализа путей сотрудника до разработки и реализации эффективных мероприятий, направленных на снижение профессионального стресса и повышение вовлеченности работников.